《最強商業模式—訂閱經濟》

《最強商業模式——訂閱經濟》

我們服務的是一群握有主動權的年輕世代顧客，他們可以隨時隨地詢價、批評和購買。新世代顧客的心態是：「當我們需要時，會期待在任何適合的裝置上，完整取得他們需要的任何資訊或服務。

現今顧客得知訊息的管道更為多元，對於年輕世代，擁有某樣東西已變得是不必要累贅。對他們而言，需要的指尖隨時可取得的媒體內容，而非需要管理的實體產品，這也是為什麼從小陪著我們成長的大型通路零售店已不見蹤跡。如今人們期待的服務，是能提供立即且持續的滿足，例如從共乘、串流服務到訂閱箱，他們希望可以定期收到讓人開心的驚喜。如果你無法符合這些需求，就會被市場淘汰，更別提在社群媒體上將被網民視為垃圾訊息。

舊商業模式企業專注於「製造商品，然後上市」，並盡可能地銷售更多產品給顧客，想盡辦法讓自家產品出現在更多的銷售與發行通路。如此，通常你不會在意這些消費者是誰，只要有人購買架上的產品就好。但現代成功企業的想法從顧客觀點開始。了解顧客會花時間在不同的通路之間進行比較，不論顧客在哪，企業都會想出方法設法滿足顧客的需求，當你知道愈多關於顧客的資訊，就能更能精準服務，你與顧客的關係也就愈有價值。

這個正是訂閱經濟的重要特性。整個世界正是透過各種「服務」來運作：交通、教育、媒體、健康醫療，相互連結的裝置、零售等。數位消費者訂閱正要大爆發，原因就在於數位使用者體驗大幅改善，特別是行動手機。因訂閱經濟市場版圖大變動的業界中，最為人所知，莫過於Spotify 與Netflix等影音串流平台帶動的音樂與影視產業。現在消費者的消費方式，已從購買音樂與影視的實體商品，逐漸轉變成透過定期付費，隨時隨地享受喜愛的影音內容。

談到訂閱經濟，許多第一個想到，報章雜誌的定期（預約）付費購買，並衍生出「消費者一次性支付費用以在一定期間內，使用商品或服務」的方式，因此，這個商業模式絕非嶄新的概念。電子商務網站針對消耗品、日用品，讓消費者用較便宜的價格，以定期購入取代一般購買的方式，也早已相當普及。但是實際上，付費模式只是訂閱經濟中的一小部分，如果企業只做到付費方式轉換，把一次性付費變成分期付款，那就很可惜。

所謂的「訂閱」，不只談收費方式從一次性變成持續性，主要是談論「廠商與客戶之間的關係」，從一次性變成長久的持續性關係。建立這種關係之後，才有可能衍生出對客戶提供更多客製化的內容，藉此提高給客戶的價值或降低客戶付出的成本，與客戶的關係才能更加穩固。無形間也增加了客戶的轉換成本，這就是訂閱經濟的本質。

那麼，為何現今新型訂閱經濟更是受到萬眾矚目？與過往的模式又有何不同？主要有三個關鍵：

ㄧ、製造商的參與

過去，推出訂閱服務的多為零售與服務業，而現在製造商也開始投入，例如，豐田汽車的汽車訂閱服務，或麒麟啤酒的啤酒宅配到府服務，讓顧客能以家用啤酒機品嚐工廠直送的新鮮啤酒

二、共享非買斷

消耗品的定期購買是買斷制，但車輛等商品可以重複利用。因此，訂約經濟可以滿足顧客從「擁有」轉向「使用」需求。例如：益智玩具訂閱服務，能配合孩子的每個成長階段，定期寄送或更換不同的玩具給顧客。

三、客製化

相較於向所有會員提供完全相同的商品，近年的訂閱服務會配合顧客的興趣、嗜好，揀選並提供客製化商品。例如顧客透過服飾訂閱服務，可以先選擇喜歡的服裝、顏色或穿著場合等資訊，之後簽約造型師會配合顧客喜好，挑選三套衣服寄到顧客家中。

另外持續性的服務，顧客獲取成本(CPA)、顧客終身價值（LTV)、退定率，都也是非常關鍵的指標。書中另一項值得一看，提到失敗的訂閱經濟服務案例，包含：

• 訂閱經濟除了提供產品外，也附帶服務，往往伴隨更高的經營成本，以及更低的單次收入，而且競爭環境依然存在。如果為客戶創造的價值不夠高，那就很難延續下去。
• 不同國家環境條件不同，造成客戶的購買場景不同。在歐美運行成功的訂閱模式，換到其他國家市場不一定能成功。
• 客戶使用產品服務的情境若有特定期限，也會降低顧客的終身價值，讓事業難以成長。

資訊不使用就不會產生價值，活用尖端科技的訂閱服務提供前所未有的顧客體驗才是最棒價值的訂閱服務，以這個角度切入，開啟全新服務商機潛力，可說是無限。