《財報裡的故事 百度3》

想像一個情境：如果 Google 突然無法索引 Instagram、Facebook 和 X 上面的內容，它的搜尋結果會變成什麼樣子？大概會少掉大半最新鮮、最真實的消費者體驗和產品評價。

這其實就是百度每天面對的現實。

在中國，大量高價值的用戶生成內容被鎖在小紅書、微信、抖音等封閉平台裡，百度的搜尋引擎對這些內容的可見性和索引深度，是明顯受限的。

根據產業研究，小紅書在 2024 年底每天處理大約 6 億次搜尋請求，已經達到百度日均搜尋量的五到六成。抖音也有大量用戶直接在平台內完成搜尋，不再繞道去搜尋引擎。

Google 雖然也面對平台分流的壓力，但百度所處的中國封閉生態，對通用搜尋引擎的擠壓更直接、更嚴重。Google 仍然可以索引絕大多數的公開網頁，但百度能抓到的好內容，卻在快速萎縮。

這就造成了一個惡性循環：搜尋結果裡的好內容越來越少，用戶就越不想用搜尋引擎；廣告主的預算也就跟著轉移到那些，內容更豐富的封閉平台上。

再加上 AI 模型本身的競爭。百度是中國最早推出 ChatGPT 對標產品的大公司，文心一言的月活用戶在 2025 年 12 月突破了 2 億。但先行者優勢已經消退。字節跳動的豆包在 2026 年春節期間日活用戶突破了 1 億，部分第三方觀察也顯示 DeepSeek 在開發者的 API 採用度上升很快，對百度的文心一言形成了不小的壓力。

在搜尋的商業模式上，百度跟 Google 看似在回答同一道題，但考卷的難度完全不同。Google 只需要解決「怎麼在 AI 答案裡賣廣告」這一個問題。百度卻得同時應付廣告生態不夠厚、內容被鎖在封閉花園裡、AI 模型又被後來者追上這三重壓力。

結果反映在數字上：百度的線上行銷收入在第三季年減 18%，拖累全年總營收降到 1,291 億人民幣，比前一年少了 3%。

《財報裡的故事 百度2》

Google 的解法其實不難理解。既然用戶不再往下滑了，那就把廣告放進 AI 的答案裡面。

根據第三方追蹤，搭配廣告的 AI 摘要頁面比例在過去一年內成長了好幾倍，Google 高層也曾對外表示，這些廣告的變現表現，並不輸給傳統搜尋。微軟也走了類似的路，根據 Microsoft Advertising 的研究報告，Copilot 對話式介面上的廣告點擊率，比傳統搜尋高出了七成以上。

換句話說，在西方市場，「AI 搜尋會殺死廣告」這個恐懼看來並沒有成真。用戶的點擊確實少了，但留下來的每一次點擊品質更高，廣告主反而願意付更多錢。

那為什麼同樣的解方，在百度身上就是不管用？

一個可能的原因是廣告系統的成熟度差異。Google 的廣告機器經過二十年打磨，要在 AI 答案裡嵌入廣告，對它來說相對容易。百度的廣告生態沒有那麼厚，從財報表現來看，它仍在尋找穩定的 AI 搜尋變現方式。

但或許更根本的差距在另一件事上。Google 推出 AI 搜尋之後，整體搜尋使用量反而創了歷史新高，更多的人搜了更多次。百度面對的卻是相反的局面：它的搜尋流量本身就在往別的地方流失，加入AI 搜尋之後，並沒有把用戶重新拉回來。

廣告系統再成熟，沒有流量進來也很難變現。而流量為什麼在流失？答案就藏在中國網際網路的結構裡面。

《財報裡的故事 百度1》

現在在 Google 上搜尋一個問題，頁面最上方會直接跳出一段 AI 寫好的答案。你快速掃一眼，得到了需要的資訊，然後就關掉視窗。整個過程裡，沒有點進任何一個網站。

這對用戶來說當然是好事。但如果你是靠搜尋廣告維生的公司，這裡面藏著一個讓人頭痛的問題：如果用戶都不點網站連結了，那以後廣告要賣給誰？

有意思的是，同一道題目，不同公司交出的答案很不一樣。Google 2025 年第四季搜尋廣告營收 630 億美元，年增 17%，是近年最強的一季。但百度的全年營收卻衰退了 3%，傳統搜尋廣告更是連續多季下滑。

從更大的產業前景來看，百度這份財報最值得讀的，其實不是它自己的轉型進度。而是一個更有意思的問題：

同樣在做 AI 搜尋，為什麼 Google 越做越賺錢，百度卻越做越辛苦？

《財報裡的故事 Skechers 5》

真正走得遠的，往往不是最吸睛的那個。

這幾年什麼都在講翻轉跟顛覆，但你每天真正需要的東西，其實沒怎麼變過。大家還是需要一雙穿起來不痛的鞋、一個負擔得起的價格、一間走進去就能買到的店。

Skechers 整個生意的根基，就建立在這個不起眼的事實上。一年賣出將近 3 億雙鞋，靠的不是話題，是每天都會被舒舒服服地穿上。

這或許也是這份財報，最值得去想想的地方。在資本市場上，「無聊」是一種缺點；但在真實生活裡，「無聊」可能才是最不容易被取代的。

那些夠好，而且不起眼的東西，往往走得最遠。

《財報裡的故事 Skechers 4》

但當一門家族生意長成了年營收 90 億美元的上市公司，「安靜經營」就變成一種奢侈。Robert 在 2015 年就曾對媒體抱怨：「我們因為各種錯誤的理由在華爾街被修理, we get beaten up on Wall Street for all the wrong reasons。」

這種不耐煩在 2025 年徹底爆發。4 月，美國對中國和越南加徵關稅，而 Skechers 在美國銷售的商品幾乎全數仰賴進口，供應鏈又高度集中在這兩個國家。管理層撤回了全年預測，強調是政策環境太動態，需求本身沒有問題。但華爾街不接受「我現在說不準」這種答案，股價一路重挫，年初至今一度跌掉將近三成。

就在這個時候，私募基金 3G Capital 以每股 63 美元完成收購。Greenberg 家族掌握大約 58% 的投票權，用書面同意就直接通過了交易。Robert 和 Michael 都留任，繼續經營這門他們做了三十年的生意。

只是從現在開始，他們不用再每 90 天交一次成績單。

外界對這筆交易的疑慮，主要來自買家的歷史。3G Capital 過去以激進的成本刪減著稱，曾在 Kraft Heinz 大砍研發與行銷預算，短期數字好看，長期品牌力卻嚴重受損。

但這次 3G Capital 至少在交易完成時選擇保留原經營團隊，沒有照過去的劇本走。Skechers 還在快速成長，上半年營收年增一成，或許這正是私募基金暫時按兵不動的原因。

至於這份安靜能維持多久，現在還很難說。

《財報裡的故事 Skechers 3》

仔細做點功課，你會發現 Skechers 是一門徹底的家族生意。

創辦人 Robert Greenberg 是波士頓人，1978 年搬到加州之後做過美髮沙龍、賣過假髮，後來進入鞋業，曾經創辦過另一家鞋業公司，一度做到全美第三大運動鞋品牌，但最終因為跟投資人起衝突而被迫離開。據他自己說，父子倆在家裡的沙發上發呆了大概三天。然後兒子 Michael 打了一通電話：「我們現在怎麼辦？」

1992 年，他們用手邊的資金重新出發，創辦了 Skechers。Robert 當董事長兼執行長，Michael 當總裁，其他幾個孩子也陸續進入公司。他對外說的期望很低調：「我做這件事的動力，就只是想經營一門好的家族生意, build a nice family business。」

1999 年 Skechers 在紐約證交所掛牌，但這其實不是 Robert 的主意。據報導，他對公開市場始終帶著戒心，上市更多是團隊推動的結果。掛牌之後，公司從年營收不到 4 億美元一路成長到接近 90 億美元，門市從零擴張到超過 5,300 家。一門從客廳起家的家族生意，結果走得比任何人預期的都遠。

《財報裡的故事 Skechers 2》

Skechers 給自己的定位叫 "The Comfort Technology Company"，翻成白話就是：我們賣的是舒適，不是酷。

這聽起來沒什麼了不起，但它其實卡住了一個非常特殊的競爭位置。Nike 一雙鞋動輒 100 美元以上，靠的是品牌光環和專業運動員的背書。Skechers 的多數產品則落在相對親民的中價位帶，靠的是穿起來舒服、價格合理、款式夠多。它不搶最頂端的消費者，也不跟最便宜的白牌競爭，就穩穩地站在中間。這個中間地帶看起來誰都能來做，但其實很難攻。

高端品牌往下打這個價位帶，容易稀釋自己苦心經營的品牌溢價。而真正在這個價位帶的品牌，又很少有 Skechers 這樣的規模，全球門市超過 5,300 家，在 180 個國家都有通路。

結果就是，Skechers 所在的這個中間市場，對上對下都不容易搶。它在一個沒人特別關注的位置上，安安靜靜地長成了巨人。

YouGov 在 2026 年初的調查顯示，在美國消費者中，考慮購買 Skechers 的比例是 35.5%，僅次於 Nike 的 36.3%。但細看下去，世代差異很明顯。Nike 在年輕族群中遙遙領先，而在 Baby Boomers 和更年長的消費者中，Skechers 的考慮度高達 45.5%，排名第一。

Skechers 的客群比外界想像來得更廣，但確實在中高齡族群中特別強。它的王牌產品線 Slip-ins 就很能說明這一點。鞋跟有一個叫 Heel Pillow 的結構，踩進去腳就固定住了，不用彎腰、不用動手。這個系列已經成為官網上佔比很高的核心產品線。

在高齡化加速的社會裡，「不需要彎腰穿鞋」這件事聽起來小，但對膝蓋不好的長輩、懷孕的媽媽、或是每天要穿脫好幾次工作鞋的人來說，它解決的是一個非常實際的日常痛點。

某種程度上，Skechers 賣的已經不只是一雙鞋，更接近一種日常生活的基礎工具。你或許會因為景氣不好而少買一件外套，但不太會省下每天工作必須穿的那雙鞋。

你可能從來沒有特別挑選過它，但也很難找到理由把它換掉。這或許就是「夠就好」哲學，真正厲害的地方。