《明智推理能力6 》

第五個維度是「妥協整合」，也就是我們常說的「雙贏（Win-win Crafting）」。當你和別人有利益衝突的時候，最好別弄成你贏我輸的局面，應該努力找一個大家都能接受的方案。

愚者容易陷入零和思維，把一切都看成對抗；智者則善於在衝突中尋找合作空間，實現共贏。

這意味著即使你占理，也不必寸步不讓。比如你家鄰居在搞裝修，噪音讓你每天休息不好。從道理上說，你確實有權要求一個安靜的生活環境，你沒義務忍受那個噪音 —— 但你換個角度想，鄰居裝修也是正常需求，人家不是在故意為難你。那怎麼辦呢？

愚者會得理不讓人，也許跟人打官司。而智者的做法是大家談一談，看能不能有一個雙方都能接受的妥協方案。也許規定施工時間：哪天幾點到幾點可以裝修，其餘時間必須安靜。

你的休息時間還是受到了影響，鄰居的進度也會慢一點 —— 但這個方案能讓大家都過得去，讓鄰里關係得到維持。沒有人吃虧太多，這不就是雙贏嗎？

妥協不是綏靖，而是一種成熟。只有雙贏才能長期共存，一起繁榮。

然而現實中有很多本應合作的關係都搞成了零和對抗。比如有的車企，仗著自己需求大，就拼命對零件供應商壓價，給人一點喘息空間都不留。其實人家供應商總得有點利潤才能發展，才能搞搞研發啊 —— 你給人留點利潤，大家形成合作生態，一起成長才是長久之道。

有的人想把眼前所有的好處都拿到，那是一種危險的衝動。雙贏並不是理想主義，而是更高明的現實主義。

《明智推理能力5 》

第四個維度叫「多元權衡（Integrative Complexity and Tradeoff）」。在考慮一件事的時候，你能不能看到它的多個要素，把所有要素都擺上檯面，進行綜合權衡？你要能接受那些要素之間此消彼長，接受沒有完美的方案，接受只能做出不得已的選擇。

比如你們公司要開發一個新產品。它涉及到的要素包括性能強不強、技術是否領先、價格是否合適、用戶使用是否方便、外觀設計是否吸引人等等。智者會多元權衡：為了讓價格親民一些，你可能就得接受技術沒那麼頂尖；為了讓它輕巧便攜一點，你可能就得在續航或者處理速度上有所讓步……最終方案不是讓哪個單一指標最強，而是整體的平衡。

而愚者，卻想要最大化某一個因素。他們會說：我的產品必須用最好的技術！或者：我們就得用價格佔領市場！你的確會獲得一個特別突出的亮點，但其他方面卻是漏洞百出。最初的好感過後，用戶只感到一地雞毛。

多元權衡思維對公共事務特別重要。是鼓勵經濟發展還是保護環境？愚者的政策會變來變去，昨天說發展的瓶頸要靠創新解決，今天就要把耕地全改成樹林…… 他們從一個極端走向另一個極端，不知道怎麼把握好「度」。

世間大多數事情都不是單選題。認准一個指標優化很過癮，但懂得權衡才是老成謀國。

《明智推理能力4 》

第三個維度是「變動感知（Impermanence Awareness）」。你是否意識到這個世界是在不斷變化的？今天對的事情，明天未必還對；現在成功的方法，將來未必還靈。

比如你投資了一家大公司，它的股價一直都表現得很棒。愚者對此會堅定看好，說你看我押對了寶！甚至可能神話這家公司，堅信它的股價會一直漲。那麼面對市場的變化，行業趨勢的波動，他就視而不見，等暴跌時候再反應已經來不及了。

而智者明白「無常」的意義，世間沒有任何東西會永遠增長。你不能因為當初某個選擇曾經帶來了好結果就一條道走到黑。局面會變的，如果以前的條件已經不適用，就要考慮換一個方案。

就算不能提前預測趨勢，也要有接受改變的心理準備。你不能說，世界怎麼不按我想的來呢？為什麼現實背叛了我呢？

道理簡單，但愚者就是要堅持走老路。我們公司靠這個產品、這個戰略、這個商業模式取得了那麼輝煌的成就！我們為什麼要改變？哪知道時過境遷，原來的優勢就變成了包袱。

愚者死守舊路，只知道曾經的光輝；智者接受無常，順勢而變。

《明智推理能力3 》

第二個維度是「視角切換（Perspective Taking）」，也叫「自我抽離（Self-Distancing）」。你能不能把自己和自己所處的局面之間拉開一點心理距離？你能不能跳出當下的情緒，從更高的地方、更遠的時間看這個問題？你能不能設身處地地站在別人那邊考慮考慮，或者從第三者的視角判斷這件事？

比如你和伴侶吵架了，對方說了一些讓你很受傷的話，你感到憤怒又委屈。愚者對此只會一味地說你怎麼能這樣傷害我呢？而智者，則會試著切換到對方的視角：對方為什麼會說出這樣的話？是不是他也很受傷？

這不是讓你委曲求全，而是幫你看到事情的不止一面。你的視角仍然重要，但不能只考慮你的視角。考慮考慮別人的視角，你才能做出更冷靜、更公正的判斷。

也許有些信息你知道而對方並不知道，那你就可以把那個信息補充給他；也許你們之間有難以調和的分歧，但肯定還有共識，還可以協商。

你甚至可以再跳遠一步，想像如果有第三人在場，他會怎麼看？如果這個事兒發到微博上，網友會怎麼評論？

沒考慮周全，就先別反應。林肯當初指揮南北戰爭，深夜上頭了就愛給前線的將軍們寫信，好話壞話都說—— 但林肯有個好處：那些信他並沒有發出去。第二天冷靜下來，從多個視角考慮周全了，很多話就忍住了。

這可不是說林肯是個老好人，他會在該堅持原則的時候堅持原則 —— 但他不會讓自己的臨時情緒影響決策。

切換視角不是為了遷就，而是為了考慮全面。也許全面考慮之後你發現還是你對，這很好，現在那是一個公平的判斷。

《明智推理能力2 》

第一個維度是「認知謙遜（Cognitive Humility）」。你能否承認自己的認知是有限的，意識到自己可能是錯的？

比如有人在工作群裡轉了一篇文章，觀點跟你明顯不同。愚者會立即感覺受到了挑戰，會第一時間懟回去，留下激烈的批評評論。而智者則會先暫停反應，想一想：我是不是瞭解得還不夠？也許這文章裡有些信息是我不掌握的？他會設法理解對方的邏輯，先搞清楚再說。

認知謙遜不是沒有主見，而是你認識到自己不可能知道一切，避免過度自信。智者做重大判斷的時候都會先想一想，是不是有什麼特殊情況沒考慮到？是不是漏掉了什麼重要的信息？

這聽起來很自然，其實一點都不簡單。愚者就傾向於用自己固有的觀念迅速下結論，然後又對那個結論形成執念，把觀點當成身份的一部分，把任何反對意見都視為對自己人格的攻擊……

其實犯錯本來沒什麼大不了的！你構建了一個理論，特別漂亮，但它也可能存在漏洞。別人給你指出來，你補上那個漏洞，你的理論不就更完整了嗎？可是愚者做不到這些。

現實中很多公司的企業文化都不鼓勵認知謙遜。績效考核會讓人害怕承認錯誤。為什麼微軟CEO納德拉（Satya Nadella）這麼受歡迎，就是因為他上任之後扭轉了微軟公司一味追求績效考評的文化，主張「成長心態」，鼓勵員工持續學習，才讓微軟煥發了新生。

謙遜不是軟弱，而是智慧的門檻。認知謙遜是一種特別高級的美德，是一切智慧的開始，是智者與愚者最大的區別。

《明智推理能力1 》

你是個聰明人嗎？其實聰明有兩種：一種是「智商」，是你做數學題快不快、學知識容不容易理解、能不能記住；另一種是「智慧」，是你做事有沒有水準、能不能處理複雜矛盾、做出正確的決策。你可以想見，在AI時代，智商會越來越不重要，而智慧會越來越重要 —— AI 能幫你做數學題，你要做的是各種微決策。

那到底什麼是智慧呢？可以有各種說法，但是從2010年代開始，加拿大滑鐵盧大學的社會心理學家伊戈爾·格羅斯曼（Igor Grossmann）領導的一派學者，已經發展出一套非常成熟的理論：智慧就是「明智推理（Wise Reasoning）」。

我們以前簡單提到過格羅斯曼的學說 ，這一講咱們說一個細化的版本：明智推理包含六個智慧維度 ——

1. 認知謙遜

2. 視角切換

3. 變動感知

4. 多元權衡

5. 妥協整合

6. 求證自省

現在，這個智慧框架已經被廣泛應用於發展心理學、認知科學、哲學等等領域，有大量的研究結果，還有相應的測試題。

研究證實，明智推理比智商更能預測一個人的幸福。智商高的人往往能取得更高的收入、更快的成就，但那不等於更幸福。而明智推理能力得分高的人，生活滿意度更高，負面影響更少，社會關係更好，反芻更少（所以更不容易抑鬱），他們更傾向使用積極而非消極的詞彙，他們擁有更長的壽命。即使把社會經濟條件、語言能力、性格等因素都排除掉，明智推理和幸福也是正相關關係。

如果你想過得幸福，想要做出正確決策，對世界產生正面影響，和周圍人保持良好關係，你就需要明智推理的能力，你要做個有智慧的人。

我們不妨把明智推理能力強的人稱為「智者」，弱的人稱為「愚者」。這不是對愚者的歧視，他們只是需要更多的練習而已。

接下來我就幫你仔細拆解一下這六個維度，看看智者和愚者都會怎麼做。

《出問題我不甩鍋負起責任》

科舉思維是學技能 → 考證書 → 找工作 → 升職 → 加薪，是想通過變優秀而得到待遇。

可是商業思維、市場思維的路線圖卻是：

處理小不確定性 → 贏得小信任 → 獲得小杠杆 → 處理更大不確定性 → 贏得更大信任 → 獲得更大杠杆……。

這才是公司裡的財富複利。

你當然要學一大堆技能，如果是從名校畢業就更好，但那些都只是工具和敲門磚而已。公司沒有義務為你的“優秀”買單。公司給你多高的高薪，是看你能處理的不確定性，你擁有的信任和杠杆。

你必須向組織釋放一個信號：我不是回饋黑洞，我不是我以為，我不是等別人喂確定性的學徒，我是一個能處理混亂的可信任、托付點。

如果你創業，公司是你的，但你不能說就可以隨便怎麼搞，你必須把公司做正規。很多創業失敗是因為公司不正規，各方面制度都不健全，導致員工整天跟打仗似的，身心俱疲，沒有工作—生活平衡。投資者一看這麼混亂，也不願意投你。

而如果你打工，你反而要有主人翁意識，把公司扛在肩上。你不能只想著幹分內的活、拿分內的工資，你得主動幹一些分外的事情才行。可以的話，就自發代表公司去談合作，而且跟客戶吃飯從來不讓公司報銷，他不跟公司算這點小帳，他甚至不計較自己的底薪，他靠持有公司的股票掙錢，他把公司當成自己的去運營。

看看你周圍的同事們，你會發現大量員工的心態就好像是個學生。等著別人把規則說清楚，等著領導派任務，等產品經理提需求，等組織給確定性：「我做對了，你們就得獎勵我，否則就是你們不公平。」

可是憑什麼？憑什麼人家要給你搭建這麼一個獎勵環境？要知道你能坐在這裡，是因為有人在替你負責。I own this —— 這塊歸我管；相關責任我來承擔；相關變數我來協調；出問題我不甩鍋。中國也有句話，叫「可以托六尺之孤，可以寄百里之命，臨大節而不可奪也。君子人與？君子人也。」

成年人得讓人放心把這一塊兒交給你，你守土有責才行。要拿高薪，你輸出的不是時間，不是體力，也不是技能，而是秩序。