《財報裡的故事- 吉野家4 》

店型改造只是半套劇本。要讓座位的獲利模型真的翻新，還缺一個東西，那就是：適合晚間慢速場景的菜色。

牛丼太快、太輕、太便宜，撐不起一頓完整的晚餐。一對情侶或一個家庭坐下來，如果只有牛丼可點，客單價拉不上去。

吉野家需要一個單價更高、可以配酒配小菜的品項，這時候拉麵就是答案。一碗鶏白湯 1,000 日圓以上是常態，配一份餃子、一瓶啤酒就是一頓完整的晚餐，客單價是牛丼的兩倍，海外市場的接受度也比牛丼更高。

於是 2025 年 5 月吉野家的中期經營計畫裡，把拉麵拉到集團戰略最前線。2029 會計年度目標，把拉麵營收從 80 億擴到 400 億日圓、店數從 130 家擴到 500 家，5 年預計要成長 5 倍。

所以，吉野家連續的併購是有備而來：2024 年 5 月收購了拉麵湯頭與麵條製造商「宝産業」，12 月再買下關西 22 家店的拉麵連鎖「キラメキノトリ」（中文意思是「閃耀之雞」），主打鶏白湯拉麵和台灣風味的拌麵。

2025 年 5 月就任的新社長成瀨哲也，公開說吉野家要從「過度依賴牛丼的結構裡走出來」。

如果把牛丼、店型改造、拉麵三件事疊在一起看，吉野家在組裝的是一張桌子兩個時段、兩種商品、兩套經濟學。

中午 12 點，穿西裝的上班族在吧台前 5 分鐘吃完 498 日圓的並盛，翻桌率的邏輯還在運轉。到了晚上 7 點，一對情侶在黑色桌椅區點一碗 1,000 日圓的鶏白湯配啤酒，客單價的邏輯開始接手。

同一張座位，賣給兩種完全不同的客人，使用時段從 3 小時拉長到 10 小時。

這確實是很多成熟產業正在悄悄發生的轉換。當商品本身已經被磨到極致、再也難分高下的時候，企業賺錢的方式就會從「賣商品」轉向「賣場景」。食物變成配角，真正在賣的是那段你願意停下來的時間。

星巴克懂這件事，所以咖啡是配角，第三空間才是主角。Ikea懂這件事，所以家具是配角，週末逛三小時的體驗才是主角。

《財報裡的故事- 吉野家3 》

如果定價天花板鎖死了，下一個問題就變成：同一間店、同一群客人，怎樣才能多賺一點？答案是改造店面。

走進改裝過的吉野家，你會看到一個幾乎認不出來的場景。門面從黃色換成黑色，環型吧台變少、獨立桌椅變多，有沙發座、植栽、飲料吧、Wi-Fi、充電插座，每個座位前還有一塊平板。

這種店型叫「Cooking & Comfort」，吉野家從 2016 年開始推出，內部的說法是「擺脫快進快出的既有印象」。

表面是店面升級，仔細看每一個決策，會發現這其實是一場安靜的服務重新設計。

傳統牛丼店的規劃哲學，60 年來只有一個重點：「翻桌率」。環型吧台、不設桌椅、5 分鐘吃完就走，同一個座位午餐時段能翻 4 到 5 次。這套設計的每個元素都在對客人說同一句話：「請趕快吃完離開」。沒有椅背、沒有插座、沒有桌面放筆電，這些物理設計就是無聲的服務指令。

新店型則剛好相反。椅背是軟的，桌面夠大，有插座可以充電，Wi-Fi 密碼印在菜單上，傳達的是另一句話：「多留一會沒關係，我們都有幫你準備好」。同一張座位讓客人停留的時間，悄悄從 5 分鐘拉長到 30 分鐘。

服務流程也同步改寫。舊店型只有 3 個接觸點：進門、點餐、結帳，每個都追求零等待。新店型則故意製造分叉：平板讓你決定點餐的節奏、有機會多點一份飲料；結帳可在座位完成；省下的人力則讓員工有時間照顧客人。

仔細研究一下，你會發現整個日本餐飲業都在試著做這件事：「把重複工作交給機器，把有溫度的互動留給員工」。

吉野家的目標是，扭轉改變客人在這裡能做什麼、願意待多久，以及願意多花多少錢。

到這個財年結束， Cooking & Comfort 店型已經擴增到約 600 家、平板點餐店逼近 900 家。公司目標是 2026 年內，全日本店舖都要裝上平板。

這些改變從外觀看起來，好像只是把店裝潢得好看一點。但實際上，吉野家正在悄悄改寫一件更深的事：同一張椅子，怎麼從早到晚都能持續賺錢。

《財報裡的故事- 吉野家2 》

日本超市 5 公斤米的平均價格去年 8 月底漲到 3,804 日圓，比前一年高出 45%；最低時薪全國平均跳到 1,121 日圓，就連鄉下地區的薪資，也都首次突破 1,000 日圓門檻以上。

米、牛肉、電費、人事費四項一起往上走，商家的合理反應多半會是全面漲價，但吉野家選了個更精密的做法：只針對升級商品漲價，賣最多的並盛則完全不動。

答案藏在那句深植人心的廣告詞裡：「好吃、便宜、快 (うまい、やすい、はやい)」。這句話的雛形在 1968 年就有了，直到2001 年確立成現在的順序。

也是這句話，把吉野家綁在一個品牌承諾上：我就是那個便宜、快速、又好吃的地方。498 日圓這條線早已超越價格，變成整個品牌認知的重要心理錨點。一旦突破 500 日圓，廣告詞就會出現裂縫，客人對吉野家「便宜又快」的那個直覺偏好，就會開始鬆動。

所以吉野家這幾年走了一條看起來矛盾的路：針對賣最好的並盛，寧願少賺也要守住價格；如果要漲，就漲升級商品。

結果是，牛丼部門這一年營收 1,512 億日圓年增 9.7%，但是營業利益 76.23 億，反而少賺了 2.1%。撐起集團獲利的是 Hanamaru 烏龍麵，跟海外部門。

這個好吃、便宜、快的品牌資產，同時也是最大的包袱。中間的矛盾情緒，只有吉野家自己最懂。

《財報裡的故事- 吉野家1 》

如果你最近有走進日本的吉野家，應該會發現一件事。牆上的菜單，牛丼並盛 (標準份量) 是 498 日圓，從 2024 年夏天漲到這價格後就沒再動。但旁邊的大盛、特盛、定食等，價格都靜悄悄漲了 40 到 70 日圓。

隔壁的すき家 2025 年 9 月把並盛從 480 圓降到 450 圓，少了 30 圓；松屋當年 4 月則從 430 圓漲到 460 圓，多了 30 圓。三家都賣牛丼的連鎖店，卻做出了三種截然不同的選擇。

這剛好對應到吉野家 2026 年 2 月期財報裡最值得讀的訊號。

表面上，數字很漂亮：全年營收 2,256 億日圓年增 10.1%、營業利益 80.89 億日圓年增 10.7%，雙雙超出市場預期。

但下一個財年的預測卻藏了一個轉折：營業利益成長從 +10.7% 放緩到 +5.1%，經常利益預計持平。對一家本益比已經來到 43.9 倍的股票來說，這代表市場過去願意給的高溢價，開始要面對成長動能變慢的考驗。

這確實是個經營上的挑戰。換個角度去看，值得思考的或許是一個更大的問題：一家百年牛丼品牌，如何在米價高漲、勞動力短缺、消費習慣換位的三重壓力下，悄悄把自己換個樣子，設法活下去。

而這場改變的起點，正是那碗 498 日圓，店裡賣最好的牛丼並盛。

《身材管理這件事》

做身材管理這件事，我看過太多人輸在起跑線上。 不是因為她們不努力，恰恰相反，她們太努力。節食、斷碳、每天打卡、高強度訓練、秤體重，把自己逼得像一台隨時要過載的機器。堅持了三個月，體重是下來，但臉色開始暗，睡眠開始差，情緒開始不穩，最後有一天壓力來了，吃了一頓好的，然後停不下來了，反彈回來的速度比減掉的快一倍。

第一，身材管理最殘忍的真相是，你越急，身體越不配合你。身體有自己的保護機制，當它感受到持續的熱量缺口和高壓運動，它會啟動節能模式，降低代謝，開始囤積。你以為在減，它在算你。極端的節食方案短期有效，但你的身體在那段時間裡已經悄悄調低了基礎代謝率，等你一鬆口，它用更有效率的方式把脂肪存回來。這不是身體跟你作對，是你用了一種讓它產生防禦反應的方式。你越懂得跟它合作，它越願意改變。

第二，真正可持續的身材管理，底層是你和食物關係的重建。很多人管理身材管了很多年，把食物分成好的和壞的，吃了不該吃的就有罪惡感，產生罪惡感就用更極端的方式補償，補償之後又崩潰。這個循環不是意志力的問題，是你已經把吃飯變成了一個充滿情緒張力的戰場。

真正身材穩定的人，吃飯是吃飯，不是戰鬥。他們吃了一頓多的，下一頓自然調回來，沒有懲罰，沒有罪惡，因為他們知道身體有自己的平衡能力，你信任它，它就運作正常。 第三，運動這件事，做對了是讓身體產生改變的工具，做錯了是讓身體越來越抗拒你的原因。我看過太多人一開始就上高強度，每次練完痛苦不堪，靠意志力撐著，生活一忙就斷，斷了再重新開始，每次重新開始都更難。

真正能長期堅持下來的運動，是那種做完之後你會想要再來一次的運動，不是那種每次開始都需要說服自己的運動。找到那種運動，是身材管理真正開始的地方，不是找最有效的那種，是找你願意一直做的那種。

《群眾的眼睛並不雪亮2 》

錢，錢就是一種幻覺。錢不是財富，錢是個數字遊戲，你可以任意用這個數字去買賣東西，買服務，賣服務。經濟是建立在「人人都想要錢，人人都願意拿錢去幫人做事」這件事之上。

但我們心裡能對於金錢價值有個想像，我拿著五萬元，我就覺得我手上等於持有了 2500 公斤的米；我拿著五百萬元，我就想著我等於持有了一個房子；我覺得我每天花 500 元生活；那麼只要我有 500 萬元，我可以不用工作生活一萬天。

你我是否都有類似的想像？至少我有。但實際上以上這些都是幻想來的，如果每人都這樣想，真的想去團個二千公斤的米回來，米很快就會從市場消失，或者瞬間漲價幾十倍；人人都買房子，房價就會不斷噴上去。

其實我們的財富沒有自己想像中的多，我們整個財富體系都是建立在想像之中，一線城市之所以錢淹腳目，財富就是大家手上的房子，這些房子可以抵押成貸款，這些貸款可以買很多食物。

卻正因為有這種幻覺，我們想像我們每工作一小時，就賺了兩餐麥當勞，我們有這樣的想像才會不斷工作，因為我們腦子裡閃過一餐又一餐的麥當勞，我們才支撐起整個文明的運作，去搬我們的貨，去上我們的班，去維持秩序。

但其實只要我們做了多過消費的工作而儲蓄，我們的勞動成果是被貨幣吃掉的，我們如果天天意識到這件事，就會有種做白工的感覺，然後就不想工作。可是如果人都人都這樣想不工作，經濟就會崩壞，我們全部人都會受害。也就是我們被貨幣幻覺騙去做對全體有利的事情，最終令我們自己生活變好，只是方式跟我們想像的不一樣。

只靠真理是不足以生存在這世界上的，只靠真理是不足以說服人類去行動的，高唱著「大家都做對社會好的事，大家都會過得好」，不如拿出那張寫著數字的紙，大家傳來傳去，大家就自然會做對大家都有好處的事。

要填補這種理性與感覺的距離，這種「個人好惡」跟「集體利益」的差距，需要的東西就是「欺騙」，或者就是「愚弄」，只因為我們大部份人沒辦法因為正確而做正確的事，而必須被愚弄才能夠做到有利的事。這是我們面對殘酷的宇宙與大自然所必須的。

《群眾的眼睛並不雪亮1 》

很多事情大眾知道真相後，憑感覺去行動反而會害死自己。而你讓他們做正確的事，讓他們生存下去的唯一方法，就只有製造幻覺，跟他們說假話。周星馳鹿鼎記陳近南說的「對於蠢人，就不能跟他們說真話」，早就很多人發現了，當然，統治者們也一早就發現。

人本來就是動物，情緒本來就是獎懲機制，因為感覺好而做一件事，因為感覺不好而不做一件事。我覺得打電玩很好玩，所以我就去繼續打。我覺得那邊黑黑的好像有鬼，我就不走進去了。然而，做科學的人應該有聽說過一句話，那就是「科學是違反直覺的」，你問小孩子一公斤的棉花與一公斤的鐵哪個比較重，他們沒想清楚的話很大機會會答鐵；你問小孩子在星期日哪裡最多菲律賓人，他答的可能不是菲律賓；這些都是感覺與直覺。

熱水比冷水更快結冰；水星比金星離太陽近，但卻比金星冷；月球的重力比地球低，但是汽球在月球不會上升反而會沉下；以及人忍住情緒其實對心理健康比說出來好。你試試隨便找一個人問這些問題，你都很容易得到錯誤的答案，感覺主導了大部份人的決策與行為。

人類最困難的，是在感覺不對下，做理性上對的事情。正如你叫我去打針，我都這把年紀了，我還是怕打針，打針是醫療必要的行為，理性上當然是好的，但我就是不喜歡打針；跑步對身體有益，但是又累有時還很沉悶；明明煙酒對身體不好，就是忍不住要多來一下。

而如此不理性的我們，為何還能夠建立與維持今天複雜的社會與文明？我們的文明本身就是建立在各種幻覺之上的，我們總是在不理解事情的因果下，為了錯誤的目的，不自覺的做著正確的事，然後這些事情救了我們，令文明發展下去。