《明智推理能力3 》

第二個維度是「視角切換（Perspective Taking）」，也叫「自我抽離（Self-Distancing）」。你能不能把自己和自己所處的局面之間拉開一點心理距離？你能不能跳出當下的情緒，從更高的地方、更遠的時間看這個問題？你能不能設身處地地站在別人那邊考慮考慮，或者從第三者的視角判斷這件事？

比如你和伴侶吵架了，對方說了一些讓你很受傷的話，你感到憤怒又委屈。愚者對此只會一味地說你怎麼能這樣傷害我呢？而智者，則會試著切換到對方的視角：對方為什麼會說出這樣的話？是不是他也很受傷？

這不是讓你委曲求全，而是幫你看到事情的不止一面。你的視角仍然重要，但不能只考慮你的視角。考慮考慮別人的視角，你才能做出更冷靜、更公正的判斷。

也許有些信息你知道而對方並不知道，那你就可以把那個信息補充給他；也許你們之間有難以調和的分歧，但肯定還有共識，還可以協商。

你甚至可以再跳遠一步，想像如果有第三人在場，他會怎麼看？如果這個事兒發到微博上，網友會怎麼評論？

沒考慮周全，就先別反應。林肯當初指揮南北戰爭，深夜上頭了就愛給前線的將軍們寫信，好話壞話都說—— 但林肯有個好處：那些信他並沒有發出去。第二天冷靜下來，從多個視角考慮周全了，很多話就忍住了。

這可不是說林肯是個老好人，他會在該堅持原則的時候堅持原則 —— 但他不會讓自己的臨時情緒影響決策。

切換視角不是為了遷就，而是為了考慮全面。也許全面考慮之後你發現還是你對，這很好，現在那是一個公平的判斷。

《明智推理能力2 》

第一個維度是「認知謙遜（Cognitive Humility）」。你能否承認自己的認知是有限的，意識到自己可能是錯的？

比如有人在工作群裡轉了一篇文章，觀點跟你明顯不同。愚者會立即感覺受到了挑戰，會第一時間懟回去，留下激烈的批評評論。而智者則會先暫停反應，想一想：我是不是瞭解得還不夠？也許這文章裡有些信息是我不掌握的？他會設法理解對方的邏輯，先搞清楚再說。

認知謙遜不是沒有主見，而是你認識到自己不可能知道一切，避免過度自信。智者做重大判斷的時候都會先想一想，是不是有什麼特殊情況沒考慮到？是不是漏掉了什麼重要的信息？

這聽起來很自然，其實一點都不簡單。愚者就傾向於用自己固有的觀念迅速下結論，然後又對那個結論形成執念，把觀點當成身份的一部分，把任何反對意見都視為對自己人格的攻擊……

其實犯錯本來沒什麼大不了的！你構建了一個理論，特別漂亮，但它也可能存在漏洞。別人給你指出來，你補上那個漏洞，你的理論不就更完整了嗎？可是愚者做不到這些。

現實中很多公司的企業文化都不鼓勵認知謙遜。績效考核會讓人害怕承認錯誤。為什麼微軟CEO納德拉（Satya Nadella）這麼受歡迎，就是因為他上任之後扭轉了微軟公司一味追求績效考評的文化，主張「成長心態」，鼓勵員工持續學習，才讓微軟煥發了新生。

謙遜不是軟弱，而是智慧的門檻。認知謙遜是一種特別高級的美德，是一切智慧的開始，是智者與愚者最大的區別。

《明智推理能力1 》

你是個聰明人嗎？其實聰明有兩種：一種是「智商」，是你做數學題快不快、學知識容不容易理解、能不能記住；另一種是「智慧」，是你做事有沒有水準、能不能處理複雜矛盾、做出正確的決策。你可以想見，在AI時代，智商會越來越不重要，而智慧會越來越重要 —— AI 能幫你做數學題，你要做的是各種微決策。

那到底什麼是智慧呢？可以有各種說法，但是從2010年代開始，加拿大滑鐵盧大學的社會心理學家伊戈爾·格羅斯曼（Igor Grossmann）領導的一派學者，已經發展出一套非常成熟的理論：智慧就是「明智推理（Wise Reasoning）」。

我們以前簡單提到過格羅斯曼的學說 ，這一講咱們說一個細化的版本：明智推理包含六個智慧維度 ——

1. 認知謙遜

2. 視角切換

3. 變動感知

4. 多元權衡

5. 妥協整合

6. 求證自省

現在，這個智慧框架已經被廣泛應用於發展心理學、認知科學、哲學等等領域，有大量的研究結果，還有相應的測試題。

研究證實，明智推理比智商更能預測一個人的幸福。智商高的人往往能取得更高的收入、更快的成就，但那不等於更幸福。而明智推理能力得分高的人，生活滿意度更高，負面影響更少，社會關係更好，反芻更少（所以更不容易抑鬱），他們更傾向使用積極而非消極的詞彙，他們擁有更長的壽命。即使把社會經濟條件、語言能力、性格等因素都排除掉，明智推理和幸福也是正相關關係。

如果你想過得幸福，想要做出正確決策，對世界產生正面影響，和周圍人保持良好關係，你就需要明智推理的能力，你要做個有智慧的人。

我們不妨把明智推理能力強的人稱為「智者」，弱的人稱為「愚者」。這不是對愚者的歧視，他們只是需要更多的練習而已。

接下來我就幫你仔細拆解一下這六個維度，看看智者和愚者都會怎麼做。

《出問題我不甩鍋負起責任》

科舉思維是學技能 → 考證書 → 找工作 → 升職 → 加薪，是想通過變優秀而得到待遇。

可是商業思維、市場思維的路線圖卻是：

處理小不確定性 → 贏得小信任 → 獲得小杠杆 → 處理更大不確定性 → 贏得更大信任 → 獲得更大杠杆……。

這才是公司裡的財富複利。

你當然要學一大堆技能，如果是從名校畢業就更好，但那些都只是工具和敲門磚而已。公司沒有義務為你的“優秀”買單。公司給你多高的高薪，是看你能處理的不確定性，你擁有的信任和杠杆。

你必須向組織釋放一個信號：我不是回饋黑洞，我不是我以為，我不是等別人喂確定性的學徒，我是一個能處理混亂的可信任、托付點。

如果你創業，公司是你的，但你不能說就可以隨便怎麼搞，你必須把公司做正規。很多創業失敗是因為公司不正規，各方面制度都不健全，導致員工整天跟打仗似的，身心俱疲，沒有工作—生活平衡。投資者一看這麼混亂，也不願意投你。

而如果你打工，你反而要有主人翁意識，把公司扛在肩上。你不能只想著幹分內的活、拿分內的工資，你得主動幹一些分外的事情才行。可以的話，就自發代表公司去談合作，而且跟客戶吃飯從來不讓公司報銷，他不跟公司算這點小帳，他甚至不計較自己的底薪，他靠持有公司的股票掙錢，他把公司當成自己的去運營。

看看你周圍的同事們，你會發現大量員工的心態就好像是個學生。等著別人把規則說清楚，等著領導派任務，等產品經理提需求，等組織給確定性：「我做對了，你們就得獎勵我，否則就是你們不公平。」

可是憑什麼？憑什麼人家要給你搭建這麼一個獎勵環境？要知道你能坐在這裡，是因為有人在替你負責。I own this —— 這塊歸我管；相關責任我來承擔；相關變數我來協調；出問題我不甩鍋。中國也有句話，叫「可以托六尺之孤，可以寄百里之命，臨大節而不可奪也。君子人與？君子人也。」

成年人得讓人放心把這一塊兒交給你，你守土有責才行。要拿高薪，你輸出的不是時間，不是體力，也不是技能，而是秩序。

《穩住市場的不確定性》

高端打工人不要求你先把任務說清楚。老闆給他的往往不是任務，而是一團焦慮：

「我們這個新產品老推不動，你看看問題在哪兒。」

「這個大客戶快丟了，你去穩住。」

「現在 AI 來了，我們到底該怎麼調整組織？」

「這個部門成本太高，但不能簡單裁人，你給我一個方案。」

老闆可能自己都不知道自己焦慮的到底是什麼。他只知道這事很貴、很麻煩、後果嚴重，而且沒人願意接。

高端打工人站出來，不可能第一句話先問“需求文檔在哪兒”或者“我看一看操作流程”。他會幫你把問題想清楚。

第一是重新定義問題：你以為問題是 A，其實瓶頸在 B。你以為是技術不行，其實是我們沒跟上客戶的腳步；你以為是銷售不努力，其實是產品定位錯了；你以為是人手不夠，其實是決策節奏太慢。

第二是給出行動建議：咱們先做這個；驗證一個小假設，再投入大資源；一定要穩住關鍵客戶，然後再談長期改造；先按照版本 B 推進一下，三周後根據指標決定是否加碼。

第三是提供邏輯支撐：為什麼我們應該這麼做？因為這樣能降低下行風險，爭取時間，保留選擇權，並且讓下一步決策有證據。

在老闆完全沒有頭緒、束手無策的情況下，你像定海神針一樣把這一攤事兒挺起來，這就叫「託付」。

都想清楚了才交給你，那叫派活。

但光是你說你能應對不確定性還不行，你還得被人信任。信任是別人敢不敢授權給你，是你的判斷力此前積累出來的信用。然後你還需要有杠杆，也就是你的判斷能不能影響更多人、更多錢、更多客戶、更多流程。

能應對不確定性，擁有信任，能調動杠杆，你的決策和行動本質上是企業這個有機體在進行「主動推斷」，這樣的人才應該拿高薪。

《不是skin in the game 就別指望拿高薪》

其實人只要出來做事，就多多少少會把一些不確定變成確定。畢竟再小的活兒完成之後，也總會比完成之前多一點秩序。大家的區別只是在於大小和主動性不同。

初級打工人的心態是你讓我幹什麼，我就幹什麼。你給我一個工單，我處理；你給我一份表格，我填；你給我一個標準流程，我照著做。外賣、客服、基礎運營、簡單行政、流水線崗位，包括很多號稱是“知識工作”的崗位，都是這個邏輯。

我用時間和體力換取工資。至於說幹出來的活兒有多大作用、能幫公司賺多少錢，那是你的事，不是我的事。

工作不能沒有這樣的人，但是他們的可替代性非常高。所以工資不可能太高。

中級打工人則會超越流程，發揮自己的判斷力和創造性。產品經理說個需求，程序員能自己設計路徑，寫好代碼，設計師能出圖；老闆下個指令，律師能寫合同，財務分析師能建模型，銷售能簽單；病人來了，醫生知道該怎麼處理；教練派球星上場，球星是真能給你進球。

他們賣的不是時間和體力，而是技能，正所謂「學成文武藝，貨與帝王家”。很多人認為這就是打工人的天花板，其實不然。

他們仍然是在等待別人定義任務。

這是很多技術高手的痛苦來源：他老覺得產品經理朝令夕改，老闆戰略搖擺，跨部門協作像大型行為藝術，他認為這一切都是在給自己製造麻煩。他說：你們能不能把需求說清楚？你說清楚我才能幹好！

殊不知這句話一出口，你工資的上限就出來了。

市場本來就說不清楚，產品本來就說不清楚，對手和客戶都不清楚 —— 你憑什麼想要清楚？你要「清楚」，本質上是你要求別人給你創造一個溫室一樣與世隔絕的、介面特別友好的工作環境。你在這個環境裡上班發揮自我，下班拿工資走人。你既不打算問這個環境是怎麼創造出來的，更不打算為這個環境負責。只要他們能給你個班上就好。

《拿高薪的理由》

財富是創造出來不是分配下來的。你優秀不優秀辛苦不辛苦，都不是公司給你高薪的理由。公司願意給你高薪，一定是因為你能在財富創造的過程中，起到一個關鍵作用。簡單說，公司用低薪購買員工的時間，用中薪購買技能，用高薪購買……「可託付性（Entrustability）」。

對公司最值錢的能力是把焦慮變成秩序。要理解這一點，我們必須先從另一個視角想想老闆是怎麼賺錢的。以前連很多學者都想不通：為什麼老闆的利潤，可以比普通員工的收入高那麼多？如果公司就是一個辦事機構，生產產品也好提供服務也罷，所有成果都是大家一起努力完成的，你這個老闆也沒有超能力，你一天也是 24 個小時，你憑什麼賺那麼多錢呢？

一直到 1921 年，美國經濟學家弗蘭克·奈特（Frank Knight）出了本書叫《風險、不確定性與利潤（Risk, Uncertainty, and Profit）》，大家才想明白。奈特的答案是：老闆的利潤來自他承擔的不確定性。

要生產這個產品，我們前期必須投入很多錢，我們得購買機器、招聘工人、囤積原材料，花時間設計。等我們生產出來可能已經是半年之後了 —— 那時候的市場還需不需要這個產品，是不確定的。沒有人能準確預測明年的流行時裝將會是什麼款式，但是你必須今年就開始備貨。

這種「不確定性（uncertainty）」跟一般的「風險（risk）」還不一樣：風險（risk）是你知道概率分佈，最起碼可以用購買保險的方式加以管理；不確定性（uncertainty）是你連概率分佈都不知道，甚至將來這個事兒還有沒有意義、會不會被另外一個你完全沒想到的事兒取代，你都不知道 —— 這就是我們前面說過的「奈特不確定性（Knightian uncertainty）」。

如果世間沒有不確定性，公司就只是一個執行機構，那老闆就根本不應該有利潤，所有人都拿個標準工資就算了。但現實是市場需求、技術路線、監管政策、客戶預算、供應鏈、競爭對手和內部團隊都充滿不確定性，所以做生意必須用到老闆本人的眼光、見識和創造力，在很大程度上是做不講理的主觀選擇，甚至就是賭。

市場經濟中任何人都可以當老闆，但大多數人選擇安穩地當個員工。凡是不是董事長的小舅子還敢出來當老闆的，都是有冒險精神的英雄豪傑。公司是一台在不確定世界中求生的機器。所以老闆關心的不是「誰最優秀」，而是「哪塊局面最不穩」。誰能讓那塊局面穩下來，誰就值錢。並不是努力和優秀沒用，高素質總會有些用處—— 但世界獎勵的終歸不是努力和優秀，而是那些把不確定性變成確定性的人。