《財報裡的故事 SpaceX 3》

那 1.77 兆美元的上市估值在賭什麼，看 SpaceX 自己畫的市場版圖最清楚。它把潛在市場估到 28.5 兆美元，招股書裡的原話是「人類史上最大的可實現市場，the largest actionable total addressable market in human history」。

可是這張大餅裡，光 AI 一項就佔了 26.5 兆、大約 93%，太空發射加衛星連線兩塊合起來還不到一成。

這塊 AI 是 SpaceX 2026 年 2 月併進來的 xAI，連社群平台 X (以前的 Twitter) 也一起包了進來。問題是它很燒錢。把 X 的廣告、訂閱和 xAI 算在一起，2025 年營業虧損就高達 64 億美元，吃掉全公司超過六成的資本支出。自家模型 Grok 的營收還很小，在企業市場也落後 OpenAI、Google 一大截。

更微妙的是，它一邊發展自家的 Grok，一邊又把運算租給 Google、Anthropic 這些對手。兩張合約加起來上看 750 億美元，換算成每年的經常性收入大約 260 億。只是這些合約都附帶交付和終止條款，還不能算穩穩入袋。某種程度上，它既是這場 AI 賽局的參賽者，也是對手的供應商。

這塊 AI 現在還很難定價。公開市場上，還沒有一家純 AI 公司可以對照；OpenAI 和 Anthropic 雖然都在 6 月稍早遞了上市申請，但要等它們掛牌，投資人才有一把量尺。在那之前，這塊估值有很大一部分，是建立在對願景的信任上。相較之下，晨星 (Morningstar) 算出來的合理價值則是 7,800 億美元，還不到掛牌價的一半。

當然，看多的人也有理由。真正在印鈔的 Starlink，2025 年營收 114 億美元，EBITDA 利潤率約 63%、營業利益率約 39%，源源不絕地供應銀彈；公司也已從三大信評機構取得投資等級的評等。

只是不管站哪一邊，賭的其實是同一件事：這些業務到底能不能真的扣在一起、發揮綜效？

《財報裡的故事 SpaceX 2》

照理說，讓 SpaceX 家喻戶曉的就是火箭，它在公司裡的份量怎麼想都應該是最重要的那一個。

但把營收拆開，結果剛好相反。SpaceX 的收入分成三塊：太空 (火箭發射)、連線 (Starlink)，以及 AI。這個太空部門 2025 年營收約 41 億美元，遠不及連線部門，而且只成長了 7.6%。更意外的是，它在帳上還是虧錢的，當年營業虧損 6.6 億美元。

這倒不代表發射本身賺不到錢。光是 2025 年，它就把 30 億美元再砸進下一代火箭 Starship 的研發，帳面虧損主要就是這麼來的。公司沒有單獨公布 Falcon 發射賺多少。但把 Starship 研發先擱一邊，這個部門的調整後 EBITDA 其實是正的，發射本業看來有它的獲利底氣。你看到的虧損，是公司主動把賺到的錢，連同更多的資金，一起押進那艘還在試飛、摔過幾次的新火箭裡。

這個壟斷老實講是夠扎實的，它靠著反覆回收、重複使用火箭，把發射成本壓到對手追不上的水準。光 2025 一年，它送上軌道的重量就有 2,213 公噸，排第二名的中國大約只有它的一成出頭。若真把它當一家純粹的太空公司來看，這樣的估值倒也不算離譜。

問題在於，在 SpaceX 自己估算的 28.5 兆美元潛在市場裡，整個太空業務只佔了 3,700 億，那個你最想要的壟斷，在這整張市場大餅裡反而是最小的一塊。

《財報裡的故事 SpaceX 1》

6 月 12 日 SpaceX 掛牌那天，券商 Robinhood 被湧入的買單擠到當機，有人想買 5 股，最後只分到 1 股。大家會這麼瘋，道理很簡單：這是頭一回，一般人終於能買進這家傳說中的太空探險公司。

它一年發射 165 次火箭，全球超過八成送入軌道的總載荷重量由它包辦，任務成功率超過 99%，是地球上把人和貨送上太空、成本最低也最可靠的公司。能買進這樣一家壟斷太空運輸的企業，對不少投資人來說是夢寐以求的事。

認購需求一度超過 2,500 億美元，是發行量的三倍多。最後它用 135 美元的固定價募了約 750 億美元，是史上規模最大的一筆 IPO，掛牌當天收漲約 19%，市值衝破 2 兆，Musk 也成了全球第一個身價上兆美元的人。

有意思的是，想要看清你究竟買了什麼，得從招股書的第一頁看起。封面上有一格叫「主要產業分類代碼」，SpaceX 填的是 7370，也就是「電腦程式設計與資料處理服務」，看起來怪怪的對吧。一家純火箭公司本來會落在另一個代碼，3760「導引飛彈、太空載具及零件」，但是它卻沒有。

連它自己在文件最上面那一格，都已經把自己歸類為一家軟體與資料公司。你衝著火箭而來，但攤開招股書，你買到的是一整台把火箭、衛星和 AI 串成一條生產線的機器，而最後要去的地方，在地球以外。

《財報裡的故事- FY26Q1 麥當勞3 》

在店型本身，麥當勞測試過一種叫 McDonald's Go 的店型，乾脆把點餐櫃台和內用區整個拿掉，整家店只服務手機點餐、外送和得來速。另一種小店型則走得更遠，你點的餐會從一條輸送帶直接送出來，整趟消費幾乎碰不到任何店員。

既有的門市也在改裝中。旗下大約 27,000 個得來速正在逐步現代化，多車道改造只是其中一環；它還擴大一套叫「到店即取, Ready on Arrival」的做法，靠手機定位感應，在你快到店時就先把餐點做好，一到現場就能熱騰騰取餐。

這些新店型的設計目標很明確：那就是更快、更準、更有效率。

對一家想在 2027 年底前、從 4 萬 5 千多家衝上 5 萬家的公司來說，這很要緊。它也呼應了第一季財報說到的：自營店的低利潤率是「不能接受的, not acceptable」。如何把每一個店變得更好營運、更能賺錢，這正是新策略最在意的事。

有意思的是，麥當勞自己也察覺到一個矛盾。照理說，點餐愈來愈自動、人跟人愈來愈少碰面，有沒有店員的親切招呼，好像就沒那麼重要了。但麥當勞偏偏反過來，把「待客」也列成新策略的一根支柱。CEO Kempczinski 的意思是：正因為跟客人面對面的機會變少了，剩下的每一次就更關鍵。要讓人感覺被看見、被歡迎，反而比以前更難，也更需要刻意經營。

看得出來，效率歸效率，麥當勞並不打算把「待客」這塊也整個交給機器。

用飲料，去接那個不吃正餐的下午；用炸雞，去回應被專門店分食的胃口；用一家更自動化的店，去撐住愈來愈貴的成本。

把這三步擺在一起，其實背後都是同一套邏輯：與其在麥當勞之外另闢新戰場，不如把這些生意一塊塊拉回原本那幾萬家店裡。算盤是打得很清楚，但難在執行，得看那幾萬個加盟店跟不跟得上。

而它照出的道理，其實不只速食業適用。當便宜和方便變成大家都有的基本盤，能不能把每件事都做到頂尖、能不能讓消費者有感，才是往後分高下的關鍵點。

便宜學得來，用心學不來，是吧？

《財報裡的故事- FY26Q1 麥當勞2 》

2023 年底，麥當勞開了一家叫 CosMc's 的飲料店，專門賣花俏的特調飲料。畢竟在管理層眼中，飲料是一門大約 1,000 億美元的全球生意，不搶可惜。但這個獨立品牌撐不起來，結果在 2025 年 5 月底，麥當勞宣布收攤，門市隨後陸續關閉。

但這家店沒有白開。麥當勞從中確認了兩件事：這些飲料真的有人買；而且要賣飲料，根本不必另開一家新店。

於是去年秋天，麥當勞把特調飲料搬回自己 500 家門市試賣，反應比預期還好，乾脆改掛大家熟悉的 McCafé 招牌，一路鋪向全美各地。

速度比想像中快。就在法說會前一天，全美門市開始供應幾款清爽的果茶飲 (refresher) 和氣泡特調，夏天還要端出跟 Red Bull 合作的能量飲料。

某種程度上，麥當勞要的不只是多賣幾杯飲料，它真正想接住的，是那個下午三點、不吃正餐、只想喝點什麼提神的時段。管理層的說法是，這些飲料「帶來了跨時段的新消費場景, incremental occasions across different dayparts」，同時也一併拉高了客單價。

只是想搶這塊生意的，從來不只它一個。

咖啡、能量飲料，早就有 Dutch Bros、7 Brew 在搶；炸雞那邊，也有 Dave's Hot Chicken。這些「專門店」各自佔據一個品類，一點一點分食掉麥當勞的整體市場。

為了應對競爭，麥當勞在 2025 年初做了一次組織改造：把菜單按照牛肉、雞肉、飲料和甜點等分別拆開，每一類都交給一支專門團隊去經營。對手既然是各品類的高手，它就也得在每一塊都設法做得更強。

其中最關鍵的是雞肉。在全球，雞肉這個品類大約是牛肉的兩倍大，又成長得更快。於是麥當勞把 Snack Wrap 點心捲餅重新上架、又把 McCrispy 麥脆鷄一路擴張拿回了市佔，還在芝加哥悄悄試起帶骨雞翅、更脆的手工裹粉雞柳等。

至於牛肉這邊，一是靠新上市的 Big Arch 霸牛堡往高價走，二是悄悄替經典漢堡換上更鬆軟的麵包、更會融化的起司，連洋蔥都煎進肉排裡。這套內部代號叫「最佳漢堡, Best Burger」的小改款，就是要設法讓招牌漢堡變得更好吃。

這就是為什麼 CEO Kempczinski 會在內部信裡說：「現在每家餐廳都在你手機裡，滑一下就到，根本沒有第二名這回事, there is no such thing as second place」。

《財報裡的故事- FY26Q1 麥當勞1 》

五月初，麥當勞第一季財報出爐，每股盈餘和營收都超出華爾街預期，美國同店銷售也成長了 3.9%。只是拆開來看，這一季的成長幾乎都是靠客單價提升，上門的客人並沒怎麼增加。

然而，真正大的轉變，並不在這份財報裡。

不到一個月後，麥當勞在拉斯維加斯的加盟商大會上，在用了五年的「加速金拱門, Accelerating the Arches」之上，再疊出一套新的策略框架，叫「McDonald's > NEXT」。

舊策略裡最顯眼的標記，是像數位點餐、外送、得來速這些把餐送到你手上的方式。但這幾年，一批「專門店」的競爭者，在各個品類上冒出頭來，炸雞是炸雞、咖啡是咖啡，一點一點分食掉麥當勞「一站購足」的便利性，再加上手頭緊的客人愈來愈省，光靠便宜和方便，似乎已經不太有吸引力。

新策略則是把重心，往「產品」和「店面本身」移動。麥當勞想做的，是把這些被分食掉的生意，一塊塊重新搬回自己的門市，讓原本得分頭去專門店買的炸雞、咖啡、能量飲料等，在新的金拱門底下就能一次買齊。

所以讓人好奇的是，這一家靠漢堡起家的企業，接下來到底想變成什麼？

《提高財商的最大阻礙是什麼4 》

最後是第四點：缺乏自制力，很容易在成功後自我膨脹，最終因為放縱，讓原本積累的財富都損失掉。

就拿投資來說，這是風險和收益並存的事。因此，接受風險但適當控制風險，對投資者來說非常重要。很多投資人，剛開始進入投資領域時戰戰兢兢、小心翼翼，也因此獲得了不錯的回報。但接下來，就開始自我膨脹，觸碰那些危險的投資產品，甚至加杠杆，然後就陷入破產的窘境。

不要以為這是庸才會犯的錯誤。今天很多人都覺得，芒格是一個非常謹慎、非常有自制力的投資人，但很多人不知道，他在50歲左右經歷了一次資產腰斬。

在此之前很多年，他每年都能獲得兩位數的回報，有時收益率甚至高達百分之二十幾。於是他開始加杠杆。不幸的是，他趕上了1973年的石油危機，基金損失大半。當然，他吸取了教訓，從此變得特別自律，同時專注跟巴菲特的合作，這才讓他後半生富足。

有自制力不是一件容易的事情，像芒格這樣理性、自律的人，也會有放縱的時候。因為放縱自己是人的天性，不放縱自己反而是反人性的。

你看，每年都會有人中巨額彩票，但你肯定經常看到這樣的新聞：很多人因為揮霍無度，很快就把獎金消耗完了。這也是很多人雖然運氣不錯，但很難持續發財的原因之一。

財商，不是一次性建立起來就永遠有效的，它需要在每一個成功節點上重新校準。越是順風順水的時候，越要提醒自己——現在的成功，不代表可以打破原來的規則。永遠保持自制力，避免自我膨脹，也是財商訓練的核心之一。

反人性的自制力是高財商的必要條件。而自制力缺失，會極大拖累我們的財商。因為自制力缺失會導致四個問題：

過度享受，無法積累本金；

消耗精力，無法專注財富；

嫉妒盲從，做出錯誤決策；

自我膨脹，導致前功盡棄。

不過，我更想說的是，自制力，不僅是在約束我們，更是在給我們創造機會—— 正因為它反人性，絕大多數人都做不到，於是我們知道了這一點後，刻意在上面做一些努力，日常中給自己一些提醒，就可以積累優勢、超越他人。